定位是商业组织的生存基础，品牌是在定位清晰之后奋力一搏的必然结果，在当代企业之中，没有定位也就没有一切，定位才能定天下。
从联想集团总部到方正大厦，仅有短短的1.7公里，而蓝烨走了14年。
在高速发展的IT行业，“跳槽”是司空见惯的现象。2008年6月的祁东风离职之后，方正科技董事会一直在为自己物色新的领军人物。并终于在3个月后如愿以偿，这便是如今坐在我面前，给人低调而实干印象的方正科技总裁蓝烨。
这成为被IT界普遍关注的一个事件，是因为蓝烨早在进入方正之前，就在PC行业有着良好的口碑，并且长达10多年。1994年，机械专业出身的他进入联想，在联想工作了14年，从最基层的销售做起，一直做到联想集团的销售副总裁，在中国，这样的奋斗史皆可成为令人称道的传奇故事。2008年1月，蓝烨被联想集团调至联想移动，负责手机业务的销售。随后，联想集团分拆了手机业务，蓝烨被调任至分拆出来的移动业务部门，任常务副总裁，继续主管销售工作。联想评价他在联想移动这8个月时间里，成绩斐然，为联想手机的渠道建设立下了汗马功劳。
作为一直驻足PC行业里响当当的风云人物，蓝烨对此前跳槽的态度表达得真诚而坦率，“离开联想是被动的，我并不想离开。毕竟22大学毕业到38岁，15年了我都基本在这个行业里。”就是凭着这15年实干下来的所有的人脉、经验，以及对行业的理解，在面对突然而来的“被动”中，蓝烨打出了主动出击、理智选择的一战，在一家成熟的国际性企业和还处在探索阶段的本土品牌方正科技之间，蓝烨必须作出自己的选择。
谁不希望自己名片上的公司名称更强势一些？谁不希望自己的薪酬更坚实一些？谁又不希望在一个更高的平台更成熟的机制之下安享硕果？而在这些诱惑与自己能力的自由发挥发生冲突的情况下，蓝烨毅然决然选定了自我的空间。此刻的他因坦率而真实：“这是我个人职业选择的一种想法，可能是因为本身文化上的一些差异，包括语言上的问题，我觉得大多数像我这样情况相同的中国本地的职业经理人，可能到另外一个环境下把你的能力就打对折了，比如我有十分的本事可能就发挥出五分来。”考虑到自己的成长背景和白人文化强势管理的冲突，也考虑到自己未来的抱负与方向，蓝烨最终选择了更加适合自己的方正科技。“每个人的想法不一样，有的人需要社会地位和相对稳妥和好的工作环境，这样的人他适合全球性企业；而有的人希望有个可以自己发挥的平台，小点弱点没关系，我们可以重新建设重新来，一点点基于现状做到最好。我去干这个事情的动机更强一点。”于是，20年前自己梦想的北大学府，就矗立在今天办公室玻璃墙的正对面。
定位是商业组织的生存基础，品牌是在定位清晰之后奋力一搏的必然结果，在当代企业之中，没有定位也就没有一切，定位才能定天下。
蓝烨亲自给我和摄影师端出两杯茶，自己独饮起自己经年习惯的白开水。聊天时偶尔眼光望向马路对面的窗外，逸夫馆前的街道上车流人流涌动，在不断潮起潮落的商业泛舟中，他的心又何尝平静过。
《孙子兵法》曾有言：知己知彼，百战不殆。若这里的“己”是蓝总对自己的认知，另一个“彼”，则是他对自己决意共赴输赢的企业的商业定位。定位是商业组织的生存基础，品牌是在定位清晰之后奋力一搏的必然结果，在当代企业之中，没有定位也就没有一切，定位才能定天下。在坚定了自己的选择之后，蓝烨走马上任，开始为方正做了一系列定位和调整计划，对方正科技的产品销售等环节进行了变革。包括他重新划分了任务量，让每个销售人员都扛着销售压力，扑到客户那里去。同时，方正科技行业订单统计系统也进行了更新，原来审批流程局限于某一个部门，现在审批权限分配到了销售人员、经理、总监和大客户经理各个级别。这样，只要前端下订单，后端就可以迅速做出反应。而这些也都是典型的联想销售模式。
在90年代初，IT行业迎来了以PC为核心的快速发展，各家都赶上了好时候，方正也一直处于一路跟随的状态。但在如今的时代环境下，这样的做法还能行得通吗？蓝烨表示，“如果说我们还是只顾低头拉车，不抬头看路，继续做下去，可能不是很乐观，所以我们必须要变革，把自己的企业重新定位。”
于是，蓝烨为方正科技选择4条路。第一条路：规模求稳收缩，成为专业PC厂商。“既然PC这个行业是规模效应，方正科技的规模做不上去，干脆求稳收缩，成为一个专业的厂商，做军队安全产品或者专用的行业设备，这样的话也是一种出路。”这是蓝烨指出的第一条路。
“但是这种出路对方正科技目前来说很难去选择，因为我们是一个上市的公司，目前1千多人的规模，我不可能说7、80个亿的营业收入收缩成为几个亿的收入，一两百号人做一个小的市场，求一个收缩经营的模式，这是不可能的。”蓝烨不得不选择疼惜现有的营收规模和众多股东及近千名员工的利益。
第二条路是砸钱扩大规模模仿某些国内PC企业。“我们也可以学国内其他做得好的优秀同行，也投入大量的资源砸品牌、砸渠道，然后做大量的投入，不惜一切去扩张，在中国把市场占有率搞大，把规模搞大，不管是收购或者是自己走出去，拼命扩张挤到全球前三位或者是前五位。”
不过蓝烨说，“这种路也很难走，随着行业的发展，砸钱搞规模的机会也越来越小，看来也不是特别的可取。”可以看出，蓝烨所说模仿的对象是指国内PC巨头联想集团，联想近几年的扩张步伐的确不小，且不论砸进去的钱与收效是否划得来，但联想的“厚底子”方正还没有。显然，这条路方正科技走不了。
第三条路是搞多元化业务。“还有一种，如果觉得中等规模的PC厂商很尴尬的话，我们就做一点相关或者是不相关的多元化，做其他的业务，或是软件，或是其他行业。”蓝烨说，“这个可以作为战略选择的可能性，但是实际上走起来依目前的资源和实际来看，也不是特别好的选择。”
那么最后一条路，还可以整合更多PC相关产品向多产品提供商转型。前三条前人走过的路，蓝烨摇摇头，觉得都认为不符合方正科技未来定位，蓝烨说，“经过我们整个管理团队反复研讨，希望在两三年时间内，除了PC业务继续做，希望能够通过一些灵活的方式整合进来更多的产品，跟PC应用相关的产品，能够变革我们的通路模式，更加贴近客户，让我们公司直接拥有的客户资源更多一些。”
不可胜在己，可胜在敌；以己之不可胜，以待敌之可胜。
“作为我来说为什么比较忙？我不能像人家大老板似的谈谈文化谈谈理念，我还得当企业价值链的协调人呢。”来到方正以后，蓝烨接下了很多看似琐碎的工作，其中包括销售的，营销的，研发的，甚至服务的。目标就是“我们要在国内市场站稳脚跟。”蓝烨曾在联想管理中国区销售，这么拼的原因用蓝烨自己的话来讲就是“我还是很看重自己的名声的，别说一换了平台和资源就玩不转了，甭管难不难，我还是想在这个行业内再做一下。”另外，跟着蓝烨从原来公司到了这里一些人，“也不能对不住人家。人家那么稳定的平台也跟着你过来了。不能撂挑子，打退堂鼓。除了想证明自己之外，也想为这里的员工，走的时候落一声好。”
除了一股不服输的精神，外加对员工的责任感，蓝烨走到每个控制环节，更走到了销售一线去。“家电下乡”的时候，方正的总裁、副总裁一行10多个人每到五一、十一和寒暑假这些销售电脑高峰，都会亲临一线参与销售活动。城市小、交通食宿等各方面的条件都相对较差，但这就是他对销售方式的定位。就在五一前，4月30日晚上，蓝烨坐飞机去了河南郑州，第二天早上6点钟又早早起床坐车到洛阳，因为在当地有个电脑城要搞促销活动，在方正科技这叫做“总裁站店”。总裁在卡片上签名，消费者再买电脑就便宜200块钱，由于小城镇电脑普及率还不太高，现在电脑平均单价下滑也比较厉害，一般都是3、4千块钱，这时候便宜的200就等于是10%左右的优惠了，促销效果非常明显。
今年春节前蓝烨还去过一趟沧州，这令他印象深刻。“我6点多就开车出来了，路上开了2个多小时，10点钟搞活动。9点多一下车我看到沧州一个电脑卖场前的小广场上都排了小200人了。大冬天的，那天零下十度。刚开始还敲锣打鼓舞狮子什么了，我说也别舞了，直接开始吧，别让人等着了。咔咔就一通签，就写我这名字。”天气非常冷，蓝烨在外面零下10度的天气下冻了一个钟头，虽然带着手套，穿了一个薄的皮衣，但是手很快就冻僵了，甚至有点握不住笔，字也就划拉着写，一下签了400多个。“中午我们又跟当地的代理商吃了顿饭。这样的活动给了当地代理商极大的效益和信心。”
来到方正以后，蓝烨的很多个周末都是这样度过的，他说，“这确实是牺牲了很多休息时间，但管理层就要务实，贴近一线，以客户为导向。”这就是蓝烨的执行力，也应该就是当初如若选择其他全球性企业无法体会的创业拼搏吧。
结合方正的品牌特点和中国市场的实际情况，蓝烨旨在把目标客户群做大，把PC卖更多，占有率更好，同时也把不断积累和拥有的中国本地客户资源作为企业最大的核心竞争力。蓝烨说，“我们这样的中国企业，坦率地讲，没有一些国外企业发展早，研发投入、产品领先性、品牌投入相对少。比人文的企业管理体系，中国企业管理体系的完善程度也不是一天两天的事情。而我们就是比离客户更近，客户买产品从情感的角度来说更信任我们，愿意把这个事交给我们来做。这样积累客户资源之后，再不断引入其他产品，做一些通路上的概念。把客户的粘性做大，把中国客户贴紧。”做IT界的百度，做更加懂得本土用户的PC企业，已是方正不争的事实和目标。
《孙子兵法》说，不可胜在己，可胜在敌；以己之不可胜，以待敌之可胜。方正正在尽全力将自己的工作做到位，积极寻找市场的机会。蓝烨和方正，都在伺时而动。